Nano的象征意义

罗兰·贝格7月在德国发布了题为《下一次浪潮》研究报告,分析全球低成本汽车商业模式。在考察了美国、欧洲、印度及中国的80家主要汽车制造商、供应商和开发商的经验和策略之后,研究报告指出:

《21世纪经济报道》:全球最便宜小车,印度塔塔的Nano出台对麦格纳在印度的三轮车业务有没有影响?

·全球存在4个地区的商业模式:欧美、日韩、中国和印度。

弗兰克·奥博恩:Nano目前对我们来说还没有什么影响。塔塔的业务,是从一张白纸开始的,这个概念从开始到现在,跟我们的业务本身并没有太大的联系,但是我们比较感兴趣。Nano的发布,在印度非常机密,所有的零部件都是从印度的各个地方运送过来,再在印度当地进行组装的。Nano还没有正式投放市场,所以,就让我们拭目以待吧。

·由于中产阶层的萎缩和居高不下的油价,低成本汽车正逐渐在国际市场上站稳脚跟。

10到15年前,主机厂都会尽量去设计一些复杂的、高尖端的车型,然后,随着车型不断地被改进,变得更复杂,主机厂又不断要求供应商减少成本。塔塔的做法是刚好相反的,它从最开始就做得很简单,它要求供应商在同一时间介入,这样就可以从最少的成本开始做起。所以如果这样可以成功,可能对整个行业会有很大的影响。

·低成本开发和生产方法导入中高端车型,正在改变着汽车工业的整体格局。

《21世纪经济报道》:你觉得Nano这款车在中国会对中国的同类车型产生很大的冲击吗?如果在中国出售还会那么便宜吗?

·最成功的低成本汽车是那些与地区客户需求最为吻合的产品。

弗兰克·奥博恩:当然。

·降低成本的方法是大规模生产,严格按成本预算开发,只开发真正为客户增值的功能

《21世纪经济报道》:有报道说它在中国出售可能就不是那么便宜了,可能是双倍价格?

·环球存在4个地段的商业格局,印度塔塔的Nano出台对麦格纳在印度的三轮业务有未有影响。·制造商和供应商之间的新型合作模式也扮演了重要角色。

弗兰克·奥博恩:因为这款车构造非常简单,所以零件等比较容易仿制,即比较容易抄袭。同样道理,如果车构造复杂,就不太容易被抄袭。所有的零件都是方的或是圆的,如果容易复制,不仅在中国,其他国家也会用相同的原理来仿制一些类似Nano的车。

现在,全球市场的竞争日益激烈,安全和环保法规更为严格,客户希望获得物美价廉的产品。只有赢得全球增长型市场,而不仅仅是新兴国家市场的汽车制造商才能得以生存,随着雷诺公司Dacia
Logan的出奇制胜和塔塔公司Nano车型的推出,低成本汽车已在市场上成功赢得一席之地,低成本汽车(销售价格低于1万美元)成为赢得这些增长型市场的关键。

《21世纪经济报道》:你们是否从供应商的角度分析过它在产量达到多少时才能出利润?因为它的利润比较低,也许销售10万辆都没有利润?

报告分析了所有主要的低成本汽车制造商所采用的策略,结果发现制造商的策略主要受到地区性差异和新兴国家创新的影响。价格战日益激烈,来自新兴国家的竞争加剧,迫使汽车制造商调整产品范围和生产工艺以适应市场新情况。2006年,五大低成本汽车制造商皆位于中国,当年产量约为50万辆。如今,全球几乎所有量产厂家都已推出或计划在未来5年内推出低价车型。罗兰·贝格战略咨询师暨本报告作者之一、汽车专家沃尔夫冈·伯恩哈特指出:“老牌制造商所面临的压力日益上升,因为新兴国家的竞争对手不再只盯着低端市场。节约成本的生产体系正日益应用于中高端车型。”

弗兰克·奥博恩:举个例子说,如果Nano可以卖2500美金,据我们所知,发动机就要占据1000甚至2500美金,塔塔可能采用的一种运作方式是:厂商提供最基本款的车,客户购买之后,自己来增加配置。比如,需要一个收音机,就加一个收音机。需要任何配置都可以自己加。但是也许这些配置只有在塔塔的店里才买得到,这是塔塔的一种运作方式。

四种模式起于不同地区

《21世纪经济报道》:今年车展上很多中国汽车产商展出很多A级或A0级的小车?麦格纳所希望的业务中,低成本的小车配置是怎么样的?

该报告按地区差异将汽车开发和成本削减分为4种模式:

弗兰克·奥博恩:这个问题涉及的方面比较多,据我所知,麦格纳在后视镜市场方面占有率比较高,所以我们在内外后视镜方面,有的是内视有的是外视,都会由我们向车型提供,因为我们基本上可以为所有车型供应后视镜。

1.欧美模式,或曰“传统制造商模式”:该模式以雷诺的达西亚
和通用汽车的大宇为代表。他们通过传统方式来削减成本,如规模生产和严格按成本设计。

另外一点,本土的主机厂是我们重要的目标客户,所以我们会尽量在这方面提供一些帮助。

2.日韩模式:该模式的典型代表是丰田和现代汽车等公司。它们主要通过全球网络内的工艺革新实现成本下降。

成本压力继续增大

3.中国模式:该模式见诸奇瑞和吉利等公司。它们靠模仿并借助中国的总体成本优势降低成本。这种模式有时也被称为“克隆、即插即用”模式。

《21世纪经济报道》:最近一段时间,全球原材料的涨价非常厉害,铁矿石涨价60%以上,厂商压力也非常大,您觉得这会对中国汽车产业带来很大的影响吗?

4.印度模式:塔塔汽车、Maruti等公司在不同程度上采用此模式。公司通过“合作竞争”方式降低成本,类似于IT界的开源模式。各公司利用广泛的供应商和合作伙伴实现专业技能和投资的共享,也分散了投资风险。

弗兰克·奥博恩:这确实是比较困难,一方面原材料在涨价,另一方面,主机厂还要求供应商降价,同时经济又有点萧条,所以供应商和主机厂之间就有很多斗争。就是谁先让步的问题。

商业模式中的三大差别

又回到价格问题,主机厂相对来说比较容易估计成本,因为它们会把成本转嫁到我们身上。

罗兰·贝格合伙人伯恩哈特指出:“商业模式区别于三个方面。首先,产品架构和设计不同;其次,制造商自己生产汽车和/或与外部开发合作伙伴联手合作的规模和时间不同;第三,规避和最小化风险的策略不同。”

《21世纪经济报道》:在整个成本控制环节,材料成本占一部分,员工工资占一部分,工厂管理占一部分,换算下来,材料占到20%到30%。那么总的来说,整个成本控制是如何进行的?

在设计阶段,传统制造商可参考以往车型。Dacia Logan即对Renault
X90进行现代化改造而成。伯恩哈特说:“与开发全新车型相比,这种改造型的造价便宜25%
-30%。”

弗兰克·奥博恩:您说的是对的,但也要看具体车型,比如发动机,有复杂的、精细的,还有简单的,都会有很多影响。有时在考虑成本的时候还要考虑建厂的成本,举例说,现在印度的土地价格涨得非常厉害,所以可能要花上百万的,甚至是千万的美金去买一小块地,然后还要建厂,建好之后可能还要用很多劳动力的节省来弥补买土地和建工厂的差价,那么你认为这是一个低成本的市场吗?

新兴国家的制造商有能力开发全新的概念。中国制造商缺乏技能娴熟的工人,无奈之下,只得根据供应商的实际制造能力生产汽车。但加大对供应商的依赖也带来某些好处:供应商将承担制造商新项目的大部分研发费用。塔塔收购捷豹和路虎也表明,新兴国家的汽车制造商已足够强大,能够收购知名品牌及其技术。

由此我们想到麦格纳在投资中的一些理念,我们把LCC解释成低成本的国家,但是我们认为这是竞争最激烈的国家,因为我们不但要考虑投资建厂的成本,更要考虑是不是可以找到合适的资源,合适的供应商,能不能把这些放在一起做综合的考虑,所以虽然麦格纳来得晚了一些,但相对而言,近几年我们发展得非常快,因为我们得益于前人的成果和经验,比较容易找到合适的供应商,可以做一些出口,就不用再重蹈前人的覆辙。

此外,在最小化风险方面,成熟的商业模式与新入市的中国和印度模式也有不同。例如,在Nano项目中,印度的塔塔公司与供应商签订了大额合同,规定75%的零部件全部由一家合作伙伴独家供应。供应商为合作项目提供专有技术乃至投资。成功的低价策略也包含定向利用政府补贴,把工厂建在经济欠发达地区以降低投资风险。在Nano项目上,塔塔将生产基地选在经济落后的西孟加拉邦。

《21世纪经济报道》:在其他领域,低成本也并非好事,山东一带的韩国企业纷纷倒闭,都卷钱撤资,留下一大堆债务,这可能就是对中国低成本优势破灭的具体案例吧。这个情况会不会在中国汽车行业发生?

进军新市场的策略

弗兰克·奥博恩:刚才说汽车行业有三大压力,一是燃油的成本,第二在于原料的成本,第三个就是新的劳动法会对整个行业的影响。举例来说,在低附加值的一些行业里面,像塑料等,因为这个行业门槛低,它依靠大的厂家生存下去,但由于原料产品价格上升之后,客户都不愿意接受涨价,所以很多小的作坊或工厂就会消失,中国和一些行业代表还在交涉,希望他们的法人代表可以到中国来,把后续的事情解决。

制造商实施成本削减的整体战略并且在新兴国家生产汽车,可降低30%-40%的成本。继续在国内生产的发达国家制造商则大约能降低20%-30%的成本。

15%——麦格纳的野心

中国制造商主要受质量问题和缺乏创新能力的困扰。人民币的升值也可能抑制中国经济增长。走出困境的办法可能在于与着名企业如通用汽车建立合作企业。印度厂商得益于创新策略:效仿开源原则的合作竞争和结构模式,势必对全球汽车产业构成严重的挑战。

《21世纪经济报道》:我看到你们收购了联合传输科技,这是不是你们在中国后视镜市场后又一个比较大的市场?有任何在电子市场的展望吗?

随着新兴国家汽车厂商逐渐渗透汽车产业,整个汽车产业格局将彻底洗牌,低价车市场很可能只是一个开端。

弗兰克·奥博恩:我希望如此。电子市场/零部件对整个世界影响力很大,中国在这方面的发展速度很快,所以电子零部件在中国也会占有很大一部分比重。对于Nano来说,它相对比较新,我们把不同的电子方面的产品,比如后视镜,比如内视镜市场,动力总成等拿出来组建了这样一个子公司。这样操作,以后我们会有优势,会比较容易在我们认为合适的地方建立我们的工厂,目前我们在美国、墨西哥、意大利、德国都有自己的工厂。

《21世纪经济报道》:两年前你们的计划是达到全球业务量15%的比例,这个比例有增加或拓展其他新业务的市场么?新的预测是什么?

弗兰克·奥博恩:我们目前的计划是到2010年可以达到全球整个业务量10%,那么,理想的状态是达到15%,最现实的可能是达到8%,现在的全球市场份额大约为6%。

《21世纪经济报道》:您可以介绍一下这次的“米拉”混合动力车吗?有什么新的可以介绍的地方么?

弗兰克·奥博恩:将会有专业人员解答。

《21世纪经济报道》:为宝马代工的SUV项目现在的进展状况怎么样?

弗兰克·奥博恩:在X3之后,宝马自己去北美做了,我们只帮他们做MINICUV,这款车是小型车,燃油方面会相对节省,这也是个大趋势吧。这个业务对我们而言是相当不错的。

《21世纪经济报道》:据我所知,雷诺和现代分别投了10亿美元在俄罗斯建厂。去年麦格纳和俄罗斯富豪进行换股之后手中也有些现金,请问对这些现金有无规划,比如建厂等?

弗兰克·奥博恩:由于有太多不确定因素,在俄罗斯市场,我们会相对谨慎,在没有调研和仔细的研究之前,麦格纳是不会轻易投资的。

《21世纪经济报道》:1996年,麦格纳收购道格拉斯罗马森公司可能是因为麦格纳想进入中国,请谈谈背景和相关信息好吗?

弗兰克·奥博恩:麦格纳之所以想收购道格拉斯罗马森,是因为道格拉斯罗马森在全球有众多整体业务,不只是因为它在中国拥有工厂,它在全球共有21个工厂,在北美有20个,在中国有1个合资厂。

《21世纪经济报道》:为什么麦格纳会选择中国?

弗兰克·奥博恩:1985年雷伟泰先生曾在父亲的公司工作,1993年才说服父亲也就是总裁到上海来考察,发现了上海是个十分适合投资的地方,也找到了最想合作的人——交运集团,之后运用了一年半的时间商谈,到1996年1月合资厂设立。1996年时麦格纳主要的业务重点是在欧洲,所以即使在购买道格拉斯罗马森之后,在亚洲没有扩大其规模。谈到这段历史,麦格纳在当时并没有很多核心的业务,曾有段时间还考虑卖掉一些业务。麦格纳的主席Frank很多时候思路和旁人的思路是不同的,但是很多时候证明他是对的,像买Steyr都是些旁人不可想的东西,这也是麦格纳成功的原因。

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